圖片來(lái)自“123rf.com.cn”

從各個(gè)角度看，中國(guó)的SaaS行業(yè)好像都不應(yīng)該只是現(xiàn)在這樣。

比如，盤(pán)點(diǎn)中美上市的科技公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，美國(guó)to C領(lǐng)域與to B領(lǐng)域市值之比是6:4，但在中國(guó)這個(gè)數(shù)字是20:1。

再比如，中國(guó)市場(chǎng)VC的投資總額已經(jīng)與美國(guó)相當(dāng)，在SaaS領(lǐng)域美國(guó)企業(yè)獲得了全球70.1%的融資，而中國(guó)只有11.7%。

還比如，對(duì)比云計(jì)算IaaS、PaaS、SaaS三層架構(gòu)，全球市場(chǎng)中SaaS占據(jù)了52.5%的份額，在中國(guó)卻是IaaS分走了最大的蛋糕，占比達(dá)61.2%。

2018年，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的概念躥紅，BAT大舉布局，PE、VC加速進(jìn)場(chǎng)。新一批創(chuàng)業(yè)者躍躍欲試，錯(cuò)過(guò)了to B領(lǐng)域，似乎就錯(cuò)過(guò)了新一波歷史性增長(zhǎng)機(jī)遇。

回過(guò)頭來(lái)看，2008年CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）服務(wù)商八百客獲得1700萬(wàn)美元融資，如果從那時(shí)追溯至今，SaaS公司屢敗屢戰(zhàn)的故事已經(jīng)講了10年之久。

這就像是一個(gè)人在牌桌上想著，前面輸?shù)暨@么多，或許下一局該贏回來(lái)了。在他下一次把籌碼推向賭桌中央之前，必須先想清楚兩個(gè)問(wèn)題：

這次有沒(méi)有抓到一手好牌？

以及，后面應(yīng)該怎樣來(lái)打？

▌1、國(guó)內(nèi)發(fā)達(dá)的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，是SaaS公司崛起的支點(diǎn)

根據(jù)IT桔子統(tǒng)計(jì)，2018年企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域投資事件為1087起，是VC投資最多的行業(yè)，其中367家公司在一年內(nèi)完成了兩輪融資，數(shù)量同樣位居各行業(yè)之首。

從宏觀趨勢(shì)上看，有很多推動(dòng)SaaS行業(yè)增長(zhǎng)的利好因素。

在收入端，野蠻增長(zhǎng)的時(shí)代結(jié)束，增量經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向存量經(jīng)濟(jì)，紅利經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向效率經(jīng)濟(jì)；

在成本端，人口紅利消褪，勞動(dòng)力價(jià)格上升，倒逼管理者使用系統(tǒng)和工具來(lái)提高效率；

在企業(yè)內(nèi)部，各個(gè)層級(jí)的代際更替正在發(fā)生：當(dāng)90后進(jìn)入職場(chǎng)、80后進(jìn)入管理層、家族企業(yè)開(kāi)始面對(duì)下一代接班的問(wèn)題，使用企業(yè)服務(wù)的態(tài)度也在發(fā)生改變。

這三點(diǎn)是中國(guó)SaaS的基本盤(pán)，但很難成為當(dāng)下業(yè)務(wù)崛起的依仗。它們都不是最近一兩年剛剛出現(xiàn)的趨勢(shì)，也不會(huì)在未來(lái)一兩年為SaaS公司帶來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)。宏觀經(jīng)濟(jì)需要在更長(zhǎng)的時(shí)間維度上對(duì)行業(yè)施加影響。

“我一直在思考，中國(guó)10年以后一定會(huì)需要招聘軟件，企業(yè)的工作一定會(huì)更加數(shù)字化，所有這些東西都會(huì)支持我（做下去）?！壁w歐倫創(chuàng)立的Moka主要做招聘管理系統(tǒng)，他們?cè)?019年3月剛剛完成由高瓴資本領(lǐng)投的1.8億元B輪融資。

趙歐倫曾在硅谷有過(guò)工作、創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，回國(guó)之前他早已習(xí)慣使用很多軟件工具來(lái)管理團(tuán)隊(duì)。他隨口就能說(shuō)出一長(zhǎng)串以往經(jīng)常使用的SaaS產(chǎn)品：

研發(fā)工作需要GitHub、Pivotal Tracker等軟件輔助，在此之外，有聊天工具Slack、視頻會(huì)議系統(tǒng)Google Handout、日歷工具Google Calendar，以及用于薪酬管理的軟件、測(cè)算NPS（凈推薦值，用于分析顧客忠誠(chéng)度）的Delighted、計(jì)算員工滿意度的Glint等等。

等回到中國(guó)創(chuàng)立Moka后，趙歐倫發(fā)現(xiàn)找不到這么多好用的工具，另一邊反倒還有員工抱怨，公司的軟件太多，不知道該用什么。

經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)，使用習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，都需要時(shí)間。這是一張埋在牌堆中的大牌，中國(guó)的SaaS公司一時(shí)很難抓在手里。

那么，當(dāng)下中國(guó)SaaS公司手里究竟有什么牌可以打？

2017年，為了做PaaS平臺(tái)，銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤需要跑到硅谷招募研發(fā)人才。一位獵頭告訴他，要有心理預(yù)期，招齊十名左右的核心成員可能需要兩年。一般在硅谷挖技術(shù)人才的中國(guó)公司只有BAT級(jí)別的“大廠”，而銷售易既沒(méi)有品牌，也給不出超額的薪水。

最終史彥澤在美國(guó)只停留了兩周，便招來(lái)了6名來(lái)自SAP、Oracle等公司副總裁、總監(jiān)級(jí)別的研發(fā)高管。

史彥澤告訴新經(jīng)濟(jì)100人，他們?cè)敢饧尤脘N售易，很大程度上是因?yàn)檎J(rèn)可這樣一個(gè)觀點(diǎn)：在中國(guó)有機(jī)會(huì)開(kāi)發(fā)出Oracle（Siebel）、Salesforce 之后新一代CRM系統(tǒng)。

國(guó)內(nèi)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達(dá)程度已經(jīng)超過(guò)了美國(guó)，微信的鏈接能力、小程序的靈活性，都是美國(guó)市場(chǎng)不具備的。

“當(dāng)你去看這些新的技術(shù)，跟企業(yè)級(jí)的業(yè)務(wù)流程結(jié)合在一起，馬上就能看的到一個(gè)超過(guò)美國(guó)的CRM系統(tǒng)?！笔窂烧f(shuō)。

事實(shí)上，史彥澤的設(shè)想在垂直行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了成功案例。

2013年，有贊轉(zhuǎn)做交易工具時(shí)，創(chuàng)始人兼CEO白鴉對(duì)天使投資人李治國(guó)說(shuō)：“我覺(jué)得我摸著了一把大牌?！?/p>

當(dāng)時(shí)李治國(guó)追問(wèn)，白鴉回答：“我也不知道是什么牌，我就知道是把大牌?！?/p>

后來(lái)白鴉想得越來(lái)越清楚，自己手上的大牌是：電商商家需要一個(gè)基于微信流量的CRM系統(tǒng)。

當(dāng)通用型CRM公司面臨瓶頸時(shí)，垂直行業(yè)的有贊已經(jīng)經(jīng)過(guò)了四年高速增長(zhǎng)并成功登陸港交所，市值接近100億港幣。

現(xiàn)在來(lái)看，白鴉手里有兩張大牌，一張是微信這個(gè)擁有超高滲透率的社交軟件，一張是國(guó)內(nèi)成熟的電商及其上下游基礎(chǔ)設(shè)施。歸根結(jié)底，是全球任何一個(gè)市場(chǎng)都不具備的，發(fā)達(dá)的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)體系。

這不僅是白鴉手里的大牌，同樣是所有中國(guó)SaaS公司觸手可及的一張大牌。

如果與美國(guó)市場(chǎng)對(duì)比，中國(guó)的SaaS公司似乎并沒(méi)有抓到什么好牌。這里的中小企業(yè)生命周期短、付費(fèi)意識(shí)不強(qiáng)，大型客戶管理標(biāo)準(zhǔn)化程度低，五花八門(mén)的個(gè)性化需求是SaaS規(guī)?；鲩L(zhǎng)的天然阻礙。同時(shí)，專業(yè)人才稀缺，創(chuàng)業(yè)者也沒(méi)有足夠時(shí)間培養(yǎng)成熟的人才梯隊(duì)。

國(guó)內(nèi)唯一強(qiáng)過(guò)美國(guó)的，就是有一個(gè)更為發(fā)達(dá)的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)。對(duì)于SaaS公司來(lái)說(shuō)，這是必須要把握的“中國(guó)國(guó)情”，也是他們手中的一張王牌。

如馬化騰在知乎提問(wèn)所言，以“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的融合創(chuàng)新”作為切入點(diǎn)，這才是當(dāng)下真正屬于中國(guó)SaaS公司的歷史級(jí)機(jī)遇。

2016年年底，閃電購(gòu)考慮轉(zhuǎn)向服務(wù)大型零售企業(yè)，很快便拿下了美宜佳、聯(lián)華華商兩個(gè)標(biāo)桿案例。在這之前公司主要做的是to C業(yè)務(wù)，與夫妻店合作為消費(fèi)者提供1小時(shí)配送到家服務(wù)。

美宜佳是除石油系外國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的連鎖便利店品牌，聯(lián)華華商的銷售額也達(dá)到了百億規(guī)模。

通常，SaaS業(yè)務(wù)啟動(dòng)初期，想要拿下行業(yè)龍頭級(jí)別的大型客戶幾乎是不可能的。而閃電購(gòu)的轉(zhuǎn)型恰恰踩在了正確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上。

近幾年，實(shí)體零售企業(yè)擴(kuò)張速度放緩，加上電商沖擊、租金上漲、人力成本上升等原因，很多公司都面臨業(yè)績(jī)下滑，甚至出現(xiàn)關(guān)店潮。

另一個(gè)棘手的問(wèn)題是，實(shí)體零售企業(yè)正在失去新一代年輕消費(fèi)者。閃電購(gòu)創(chuàng)始人兼CEO王永森告訴新經(jīng)濟(jì)100人，在一些實(shí)體零售商的會(huì)員數(shù)據(jù)中，40歲以上的消費(fèi)人群占比甚至能達(dá)到七八成。

外部環(huán)境的變化，讓中國(guó)的實(shí)體零售企業(yè)到了一個(gè)不得不改變的十字路口。但是，對(duì)于閃電購(gòu)來(lái)說(shuō)，這實(shí)際上只解決了需求問(wèn)題，接下來(lái)還要面對(duì)「怎么做」的問(wèn)題。

王永森說(shuō)，是外賣的興起讓行業(yè)看到了答案——客流量下滑了，線上剛好是一個(gè)增量市場(chǎng)；擔(dān)心抓不住年輕用戶，外賣平臺(tái)的使用者又剛好都是年輕人。

國(guó)內(nèi)強(qiáng)大的外賣網(wǎng)絡(luò)同樣是美國(guó)市場(chǎng)望塵莫及的。據(jù)彭博商業(yè)周刊報(bào)道，美團(tuán)外賣平臺(tái)每日訂單量約2000萬(wàn)單，相比之下，美國(guó)外賣行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者Seamless的母公司Grubhub Inc.每日訂單量還不足50萬(wàn)。

這背后更加利好的一點(diǎn)是，美團(tuán)外賣、餓了么、京東到家已經(jīng)建立起了一套非常成熟的體系。他們有平臺(tái)，有流量，有用算法驅(qū)動(dòng)的線下配送團(tuán)隊(duì)。SaaS公司只需要解決如何連接各種平臺(tái)以及連接后如何運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題。

▌2、戰(zhàn)略上借力消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，戰(zhàn)術(shù)上選擇高頻、可運(yùn)營(yíng)的行業(yè)切入

在聯(lián)華華商項(xiàng)目上，閃電購(gòu)幫助客戶開(kāi)發(fā)了鯨選APP，搭建了線上業(yè)務(wù)中臺(tái)，連接聯(lián)華華商的核心系統(tǒng)和各家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量平臺(tái)?，F(xiàn)在閃電購(gòu)的定位已經(jīng)轉(zhuǎn)換為實(shí)體零售企業(yè)數(shù)字化升級(jí)服務(wù)商，為零售企業(yè)提供新零售戰(zhàn)略咨詢、SaaS化技術(shù)服務(wù)、運(yùn)營(yíng)服務(wù)等全套新零售方案。

SaaS公司借力消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的思路既包括幫助傳統(tǒng)企業(yè)連接、聚合已有的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，也可以是依賴微信、小程序等超級(jí)平臺(tái)新建連接渠道，同樣包括在實(shí)現(xiàn)連接后對(duì)原有運(yùn)營(yíng)模式的改造，以及對(duì)用戶資源、數(shù)據(jù)資源更深一步的價(jià)值挖掘。

新經(jīng)濟(jì)100人詢問(wèn)為什么在2018年產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)會(huì)成為創(chuàng)投熱點(diǎn)，無(wú)論投資人還是創(chuàng)業(yè)者，脫口而出的回答都是：“因?yàn)橄M(fèi)互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有什么可做的了?！?/p>

科技巨頭、創(chuàng)新企業(yè)已經(jīng)在C端實(shí)現(xiàn)了幾乎完備的信息互聯(lián)。但也正是這個(gè)原因，讓中國(guó)的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)可以成為to B公司崛起過(guò)程中近乎“完美”的支點(diǎn)。

其“完美”之處在于以下四點(diǎn)：

客戶需求更為迫切

客戶的轉(zhuǎn)型受宏觀大勢(shì)的驅(qū)使，而消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的崛起很可能是壓死駱駝的最后一根稻草。比如電商快速普及，沖擊了傳統(tǒng)百貨、商超的生意；比如外賣、OTA的高覆蓋率和抽成，擠壓了餐飲、酒店的利潤(rùn)空間。總體來(lái)說(shuō)，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)越發(fā)達(dá)，傳統(tǒng)企業(yè)就越焦慮，轉(zhuǎn)型的需求也更為迫切。

此外，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在日常生活中的潛移默化也很重要。當(dāng)一位傳統(tǒng)企業(yè)主去到餐廳用手機(jī)排隊(duì)等位，拿微信掃碼點(diǎn)餐，自然就會(huì)去思考自己的公司能否做到這樣的信息化程度。

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度更高

不同企業(yè)內(nèi)部的流程五花八門(mén)，因此越是服務(wù)企業(yè)內(nèi)部管理的SaaS公司越難以做出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。而恰恰連接企業(yè)與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)體系的產(chǎn)品，一定是標(biāo)準(zhǔn)的，原因是受限于外部。

如果系統(tǒng)連接的是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，本身對(duì)方的API就是標(biāo)準(zhǔn)的。如果系統(tǒng)直接連接消費(fèi)者，必須要保證消費(fèi)者在不同渠道上操作節(jié)奏、體驗(yàn)盡可能相似。像有贊微商城的界面，一定要讓熟悉淘寶、京東的消費(fèi)者一打開(kāi)就會(huì)用。

有成熟經(jīng)驗(yàn)可作借鑒

中國(guó)成熟的互聯(lián)網(wǎng)公司不僅有體驗(yàn)良好的前端產(chǎn)品，在數(shù)據(jù)中臺(tái)、后端系統(tǒng)的搭建上同樣有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這些是SaaS公司在產(chǎn)品研發(fā)中借鑒的。在人才方面，相比于傳統(tǒng)軟件行業(yè)，也有更多來(lái)自大型消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)公司的研發(fā)人才，可以直接被招募、使用。

避開(kāi)與海外巨頭的直接競(jìng)爭(zhēng)

銷售易的新客戶，很多都是從外資巨頭手中搶下來(lái)的。史彥澤舉例，貨車幫項(xiàng)目上，銷售易最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是Salesforce；上海電氣的項(xiàng)目他們是從微軟手里拿下來(lái)的；一家汽車制造公司的項(xiàng)目，不得不與SAP競(jìng)爭(zhēng)。

CRM、HR、ERP等SaaS產(chǎn)品是普適性的，一旦進(jìn)入大型客戶市場(chǎng)很可能要面對(duì)那些幾十年歷史的外資巨頭。而與國(guó)內(nèi)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)聯(lián)的SaaS服務(wù)大多是中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)有的，外資巨頭的研發(fā)資源主要集中在海外，因此很難快速跟進(jìn)。這幫助了SaaS公司避免與外資巨頭的直接競(jìng)爭(zhēng)。

SaaS公司借力消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，所輻射的范圍可以從傳統(tǒng)銷售、服務(wù)渠道延展生產(chǎn)制造端的各行各業(yè)。前者例如閃電購(gòu)這樣的SaaS平臺(tái)，后者例如C2M模式改造傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，本質(zhì)上都是利用消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)體系撬動(dòng)to B產(chǎn)品的增長(zhǎng)。

于是在戰(zhàn)術(shù)層面，如何選擇重點(diǎn)切入的行業(yè)是擺在SaaS公司創(chuàng)始人面前不得不思考的問(wèn)題。

碼上贏的定位是線下零售門(mén)店大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)商。公司創(chuàng)始人兼CEO王杰祺在餐飲和零售中，選擇了后者作為切入點(diǎn)。他告訴新經(jīng)濟(jì)100人，沒(méi)有選擇餐飲是為了避開(kāi)阿里、美團(tuán)等巨頭向餐飲SaaS的延伸，同時(shí)王杰祺指出，餐飲門(mén)店每年30%的倒閉率，也使得這個(gè)行業(yè)的生意并不好做。

零售行業(yè)又被王杰祺劃分成兩塊，一塊是通貨性的快消品連鎖店，包括商超、便利店、母嬰連鎖等；另一塊是品牌專賣店，包括服裝、珠寶、美妝等。現(xiàn)在碼上贏的主要精力集中在前者，原因是它的品牌商更多，數(shù)據(jù)量大。

門(mén)店產(chǎn)生數(shù)據(jù)的規(guī)模和復(fù)雜程度決定了技術(shù)服務(wù)商的價(jià)值。王杰祺舉例，在超市里，通常每個(gè)POS機(jī)一天結(jié)算的訂單量能達(dá)到100-200筆，而一家服裝專賣店，可能一天進(jìn)100人，其中只有5個(gè)人買(mǎi)了衣服。

與王杰祺思路不同，陳平（化名）創(chuàng)立的SaaS公司主要幫助大型連鎖企業(yè)升級(jí)互聯(lián)網(wǎng)化門(mén)店，在他的客戶中餐飲企業(yè)占據(jù)了60%的比重，剩下的40%是零售企業(yè)。

陳平向新經(jīng)濟(jì)100人講述，他選擇細(xì)分行業(yè)時(shí)有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，分別是海量、高頻、存量、可運(yùn)營(yíng)。這四個(gè)條件必須齊備，陳平才會(huì)考慮讓團(tuán)隊(duì)布局。

依據(jù)這個(gè)邏輯，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手深耕的服裝專賣連鎖被陳平排除在了他的生意版圖之外，原因是低頻、不可運(yùn)營(yíng)。“在低頻的行業(yè)做用戶運(yùn)營(yíng)，自欺欺人，我一年就來(lái)買(mǎi)兩次衣服，你怎么運(yùn)營(yíng)我？”

▌3、免費(fèi)不行，燒錢(qián)不行，小微企業(yè)市場(chǎng)可能也不行

看清牌面之后，更重要的是想清楚“該怎么打”。這需要先回到之前“輸牌”的地方。

統(tǒng)計(jì)歷年的投資事件，不難發(fā)現(xiàn)，資本對(duì)to B領(lǐng)域的關(guān)注早在2014年、2015年就已經(jīng)開(kāi)始。在這一波創(chuàng)業(yè)浪潮中，很多SaaS公司都曾遭遇滑鐵盧。

那是中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街最為熱鬧的兩年。Worktile創(chuàng)始人兼CEO王濤告訴新經(jīng)濟(jì)100人，Worktile的產(chǎn)品在2013年11月上線，之后很長(zhǎng)一段時(shí)間，推廣的主陣地就在創(chuàng)業(yè)大街的車庫(kù)咖啡。

當(dāng)時(shí)每逢周末創(chuàng)業(yè)大街都會(huì)舉辦各種活動(dòng)，王濤就和同事一起過(guò)去路演。臺(tái)下聽(tīng)眾中有很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員，正是Worktile在早期的目標(biāo)用戶，時(shí)間一長(zhǎng)，也會(huì)產(chǎn)生不錯(cuò)的口碑傳播。

Worktile的定位是協(xié)同辦公服務(wù)平臺(tái)，在上線前兩年主要服務(wù)小微團(tuán)隊(duì)。在「大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新」的背景下，這是早年企業(yè)服務(wù)公司的典型思路，新經(jīng)濟(jì)100人曾報(bào)道過(guò)的易點(diǎn)租、51社保在成立初期也都是主要通過(guò)刷孵化器、跑創(chuàng)業(yè)沙龍面向小微創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行推廣。

“當(dāng)時(shí)隨大流，都覺(jué)得好像收錢(qián)就是很可恥的一件事情?！蓖鯘蛐陆?jīng)濟(jì)100人回憶，這一方面是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)認(rèn)知不足，一方面也和大環(huán)境有關(guān)。

Worktile的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全都采用免費(fèi)策略，如果哪家開(kāi)始收費(fèi)，增速會(huì)立刻下降。一旦在增速上落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就意味著在融資時(shí)失去資本的青睞。在這樣的背景下，團(tuán)隊(duì)對(duì)于免費(fèi)還是收費(fèi)的問(wèn)題也并沒(méi)有思考太多。

在用免費(fèi)換規(guī)模的同時(shí)，王濤和團(tuán)隊(duì)也試過(guò)推廣告變現(xiàn)，但沒(méi)有成功。核心原因是to B產(chǎn)品流量的量級(jí)達(dá)不到支撐廣告業(yè)務(wù)的規(guī)模。

2014年年底拿到寬帶資本的A輪融資后，Worktile還嘗試通過(guò)投放品牌廣告把產(chǎn)品的流量做起來(lái)，但是沒(méi)有收到理想的效果。事后他總結(jié)，企業(yè)服務(wù)類的產(chǎn)品在達(dá)到一定規(guī)模前，很長(zhǎng)一段時(shí)間里都不適合品牌類的投放。

通過(guò)增值服務(wù)收費(fèi)的模式也沒(méi)有跑通。一位業(yè)內(nèi)人士告訴新經(jīng)濟(jì)100人，早年很多SaaS公司都在講免費(fèi)轉(zhuǎn)付費(fèi)的故事，結(jié)果發(fā)現(xiàn)對(duì)客戶的轉(zhuǎn)化異常艱難?！斑@是一個(gè)大坑，業(yè)界能做到1%的轉(zhuǎn)化率就是非常高了?！?/p>

Worktile試錯(cuò)的經(jīng)歷不是個(gè)案，實(shí)際上，整個(gè)SaaS行業(yè)都在摸著石頭過(guò)河。

更加廣為人知的案例是紛享銷客與釘釘史無(wú)前例的“免費(fèi)大戰(zhàn)”“廣告大戰(zhàn)”，最后以紛享銷客落敗，第二次轉(zhuǎn)型做回CRM而告終。

“客觀地說(shuō)釘釘如果沒(méi)有阿里在后面，也很難走到今天?！币粋€(gè)SaaS創(chuàng)業(yè)者評(píng)價(jià)道。

2015年下半年的資本寒冬是整個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，一大批SaaS創(chuàng)業(yè)者從高峰跌入低谷，免費(fèi)模式在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上徹底宣告失敗。

那段時(shí)間，資本市場(chǎng)的劇變迫使王濤開(kāi)始集中全力做收入變現(xiàn)。無(wú)獨(dú)有偶，有贊也因?yàn)槊赓M(fèi)和補(bǔ)貼的策略讓公司一度瀕臨絕境，之后有贊的收入一點(diǎn)一點(diǎn)增長(zhǎng)起來(lái)，讓白鴉徹底想明白了，一手交錢(qián)一手交貨就是最好的商業(yè)模式。

有意思的是，Worktile的一個(gè)競(jìng)品比他們提前一年開(kāi)始收費(fèi)，王濤根據(jù)對(duì)方的融資金額和花銷推測(cè)，競(jìng)品公司可能是因?yàn)殄X(qián)花完了融不到資而被迫轉(zhuǎn)型。因禍得福，資金上遇到了問(wèn)題反倒幫助團(tuán)隊(duì)少走了彎路，在商業(yè)化上占據(jù)了先機(jī)。

2016年春節(jié)后，Worktile開(kāi)始轉(zhuǎn)為收費(fèi)的模式，目標(biāo)客戶也由小微企業(yè)逐步轉(zhuǎn)向中等規(guī)模的公司。

王濤回憶，做收入是一個(gè)「很痛苦，很漫長(zhǎng)」的過(guò)程。最早單月10萬(wàn)，單月20萬(wàn)，單月30萬(wàn)，單月100萬(wàn)，就這樣一點(diǎn)一點(diǎn)突破。

沉寂一年多時(shí)間后，Worktile2017年?duì)I收同比增長(zhǎng)600%。2018年8月，公司獲得了斯道資本B輪融資。這時(shí)公司已經(jīng)有3000多家付費(fèi)用戶，并在下半年組建了KA ( KeyAccount ) 團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)發(fā)力大型客戶。

現(xiàn)在，研發(fā)出身的王濤可以很自豪地說(shuō)，他只需要到銷售人員的辦公區(qū)域站上五六分鐘，就可以對(duì)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)、管理質(zhì)量作出大致的判斷。

試錯(cuò)的過(guò)程也是成長(zhǎng)的過(guò)程。免費(fèi)的模式行不通，燒錢(qián)投廣告意義不大，國(guó)內(nèi)小微企業(yè)付費(fèi)意愿不足，中大型客戶更有價(jià)值……這些早年SaaS公司趟過(guò)的坑，如今已經(jīng)成為行業(yè)的共識(shí)。

SaaS團(tuán)隊(duì)最核心的能力就是對(duì)客戶的理解。整個(gè)市場(chǎng)用真金白銀砸進(jìn)去交了學(xué)費(fèi)，換來(lái)的不只是幾個(gè)錯(cuò)誤案例，而是對(duì)企業(yè)級(jí)市場(chǎng)更為深刻的洞察。未來(lái)在新的戰(zhàn)略選擇面前，歷史經(jīng)驗(yàn)也能幫助CEO作出更為正確的決定。

現(xiàn)在來(lái)看，很多SaaS公司已經(jīng)在商業(yè)上驗(yàn)證了可行性，有一批公司達(dá)到了年收入過(guò)億的規(guī)模。這些從行業(yè)最低谷、最波折的時(shí)期一路走下來(lái)的先行者，有機(jī)會(huì)成為中國(guó)SaaS下一波增長(zhǎng)的主力。

▌4、產(chǎn)品、銷售、支付，每一塊都不能有短板

不止一位投資SaaS的VC合伙人和新經(jīng)濟(jì)100人提到過(guò)，他們?cè)谕顿Yto B項(xiàng)目時(shí)，往往會(huì)更傾向于選擇看上去「不太聰明」的創(chuàng)業(yè)者。因?yàn)樘^(guò)聰明的人通常習(xí)慣于尋找捷徑，而to B公司的成長(zhǎng)沒(méi)有捷徑可走。

在這個(gè)鏈條多、周期長(zhǎng)的行業(yè)，牌風(fēng)穩(wěn)健的玩家往往能在桌上坐得更久，機(jī)會(huì)主義的賭徒可能會(huì)最快出局。

對(duì)于SaaS公司來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品、銷售和交付是核心的三個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，也是他們不得不面對(duì)的三座大山。

在產(chǎn)品方面，to B領(lǐng)域很重要的一個(gè)特點(diǎn)是，客戶會(huì)主動(dòng)提出他的痛點(diǎn)和需求。“很多東西是不需要靠你去發(fā)明的，你把耳朵豎起來(lái)就可以，只需要看看他們是真需求還是偽需求?！?/p>

陳平的公司幫助餐飲企業(yè)做外賣后臺(tái)的聚合操作平臺(tái)，最初就是在2016年年初，安徽的一個(gè)餐飲連鎖客戶向他提出的想法。

當(dāng)時(shí)外賣行業(yè)還是美團(tuán)外賣、餓了么、百度外賣三家競(jìng)爭(zhēng)的格局。陳平跑去餐廳調(diào)研，看到好幾個(gè)接單器擺在桌上，一會(huì)這個(gè)響了，一會(huì)那個(gè)響了，服務(wù)員手忙腳亂。再拿到客戶報(bào)表一看，丟單率達(dá)到6%。種種現(xiàn)象讓他確信，外賣渠道的聚合是有價(jià)值的。

2014年公司只推出了一個(gè)簡(jiǎn)單的第四方支付工具，陳平就對(duì)外提出要做「互聯(lián)網(wǎng)化門(mén)店解決方案」。事實(shí)上在當(dāng)時(shí)陳平也不知道互聯(lián)網(wǎng)化門(mén)店應(yīng)該是什么樣子，但是隨著客戶不斷將一個(gè)個(gè)需求拋出來(lái)，公司系統(tǒng)的模塊也越來(lái)越豐富，互聯(lián)網(wǎng)化門(mén)店的雛形也逐步清晰。

對(duì)于客戶提出的想法，要判斷需求的真?zhèn)危匾氖欠治?、提煉，抽象出共性的?nèi)容。

銷售易產(chǎn)品副總裁葉曉崢介紹，同一個(gè)功能，客戶A和客戶B提出的需求表面上是不一樣的，但產(chǎn)品經(jīng)理要有能力把它歸納、總結(jié)為同一個(gè)事情。這樣產(chǎn)品才有可能做得靈活，服務(wù)更多潛在客戶。

這不僅停留在執(zhí)行層面，管理者也要在產(chǎn)品、研發(fā)體系的建設(shè)上下足功夫。在陳平公司內(nèi)部，技術(shù)人員服務(wù)好客戶是100分，但如果不能做到高復(fù)用性，考核上只能打80分。

好的產(chǎn)品必須靠銷售賣出去。閃電購(gòu)售前負(fù)責(zé)人向新經(jīng)濟(jì)100人介紹，SaaS公司銷售的攻堅(jiān)戰(zhàn)，可以簡(jiǎn)單劃分成三個(gè)階段。

在第一個(gè)階段，客戶其實(shí)沒(méi)有需求，主要是帶著學(xué)習(xí)的心態(tài)找SaaS公司的銷售人員交流。而一家公司產(chǎn)生需求的過(guò)程，很難靠銷售人員推動(dòng)，更多是在市場(chǎng)層面通過(guò)媒體公關(guān)、線下活動(dòng)去影響客戶。

第二個(gè)階段是客戶有了需求，要開(kāi)始思考怎么做的問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候客戶會(huì)去做市場(chǎng)調(diào)研，考察不同的供給方、不同路徑的方案，定目標(biāo)、定標(biāo)準(zhǔn)，整個(gè)過(guò)程可能要持續(xù)半年左右。

這是非常關(guān)鍵的一個(gè)階段。銷售有機(jī)會(huì)引導(dǎo)客戶按照自己擅長(zhǎng)的思路把需求落地成可執(zhí)行的方案，這樣一來(lái)很可能就直接把所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排除掉了。

第三個(gè)階段叫立項(xiàng)，這時(shí)企業(yè)已經(jīng)有了比較清晰的思路，知道了具體目標(biāo)是什么，大致框架什么樣，關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)有哪幾個(gè)，剩下就只需要找一家公司來(lái)把這些事情完成。通常只有到了立項(xiàng)階段，SaaS公司才有希望在三個(gè)月之內(nèi)把這個(gè)項(xiàng)目拿下來(lái)。

陳平公司銷售周期最長(zhǎng)的一個(gè)項(xiàng)目跟進(jìn)了兩年零三個(gè)月。他們內(nèi)部將銷售工作比喻成軍隊(duì)攻山頭。安排一個(gè)銷售主攻，給他半年時(shí)間跟進(jìn)某個(gè)客戶；半年過(guò)后他如果拿不下來(lái)，就從主攻變成副攻；新人上去還搞不定，就再變成副攻，最早的主攻變成「掩護(hù)的」，就這樣輪番滾動(dòng)。

在大中型客戶項(xiàng)目上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面廝殺，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是對(duì)經(jīng)驗(yàn)和心智的考驗(yàn)。

Call high（指越過(guò)對(duì)接人，直接接觸高層）的時(shí)機(jī)是否成熟，不同層級(jí)對(duì)接人的核心訴求分別是什么，怎樣從客戶口中打探出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)，如何通過(guò)其他同行了解客戶的談判風(fēng)格見(jiàn)招拆招……

團(tuán)隊(duì)的韌性，在承受心理壓力的同時(shí)能否保持頭腦清醒，都是影響戰(zhàn)局發(fā)展關(guān)鍵的因素。

SaaS行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，銷售是先手，團(tuán)隊(duì)打單的能力決定了短期收入數(shù)據(jù)的增長(zhǎng)，交付是后手，公司要憑借產(chǎn)品落地的效果贏得市場(chǎng)口碑。

在新經(jīng)濟(jì)100人訪談的一些SaaS公司中，交付團(tuán)隊(duì)的規(guī)模甚至?xí)^(guò)銷售團(tuán)隊(duì)。在銷售過(guò)程中，通常就需要有交付團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來(lái)。這是SaaS公司容易被外界忽視的一個(gè)版塊。

服務(wù)大中型客戶時(shí)，沒(méi)有哪家公司能夠拿出一套標(biāo)準(zhǔn)的軟件直接發(fā)給客戶上線使用。一個(gè)SaaS軟件只要與業(yè)務(wù)流程相關(guān)，公司都要去理解客戶的業(yè)務(wù)流程，把這業(yè)務(wù)流程通過(guò)軟件配置出來(lái)，遇到標(biāo)準(zhǔn)軟件沒(méi)有的功能，還要進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)。

標(biāo)準(zhǔn)的流程從需求調(diào)研、出方案、配置、開(kāi)發(fā)、測(cè)試、培訓(xùn)到最終上線，短則需要一兩個(gè)月，長(zhǎng)的可能要持續(xù)半年甚至更久。

如果產(chǎn)品足夠成熟，交付工作可以外包給合作伙伴負(fù)責(zé)。在埃森哲、IBM這些主流的咨詢公司中，都會(huì)有Salesforce的產(chǎn)品線。一位Salesforce合作伙伴的高管推測(cè)，全球范圍內(nèi)可能有數(shù)萬(wàn)人在幫助Salesforce做交付。對(duì)于創(chuàng)業(yè)階段的SaaS公司，往往需要先自己招募實(shí)施顧問(wèn)，構(gòu)建交付能力。

▌5、先把根基扎到足夠深，再慢慢地往上長(zhǎng)

無(wú)論產(chǎn)品、銷售還是交付能力的構(gòu)建，都不是一朝一夕的事情。SaaS公司形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程，也正是通過(guò)服務(wù)一家又一家的客戶，不斷積累、夯實(shí)這三項(xiàng)能力的過(guò)程。

在銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤看來(lái)，to C的公司就像竹子，春天一澆水，立即會(huì)長(zhǎng)出來(lái)很大一片。而to B公司要先把根基扎到足夠深，再慢慢地往上長(zhǎng)，它不會(huì)突然間竄到多高，但是一旦長(zhǎng)成參天大樹(shù)，一般的外力也很難將它撼動(dòng)。

IBM誕生的同一年，中國(guó)發(fā)生了辛亥革命。在機(jī)械時(shí)代，IBM做的打孔機(jī)、制表機(jī)主要的功能就是幫助政府部門(mén)、企業(yè)提高管理效率。

此后100多年的時(shí)間里，IBM歷經(jīng)電子時(shí)代、PC時(shí)代、服務(wù)時(shí)代三次成功轉(zhuǎn)型屹立不倒，在這棵參天大樹(shù)背后，美國(guó)的企業(yè)服務(wù)公司也在多次技術(shù)更迭中遍地開(kāi)花。

1977年，拉里·埃里森與合伙人受IBM研究論文的啟發(fā)設(shè)計(jì)出了關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，成就了Oracle這個(gè)千億美元軟件帝國(guó)的開(kāi)端。

1999年，Oracle最年輕的副總裁馬克·貝尼奧夫從公司離職創(chuàng)立Salesforce，前老板拉里·埃里森給他200萬(wàn)美元作為天使投資。這家CRM公司在云計(jì)算的浪潮中成長(zhǎng)為又一家千億美元市值的軟件公司。

在一個(gè)個(gè)創(chuàng)新與顛覆的故事背后，傳承與沿襲的色彩同樣濃烈。而IBM，即便在90年代深陷危機(jī)的時(shí)間段，仍舊被視為“美國(guó)的財(cái)富”。

對(duì)于中國(guó)的SaaS公司來(lái)說(shuō)，在短期以消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)作為支點(diǎn)，在中期等待經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)、用戶習(xí)慣的變遷，在長(zhǎng)期，to B公司長(zhǎng)久的生命力和對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的巨大價(jià)值，是他們真正的底牌。

從這個(gè)角度看，中國(guó)SaaS公司還有很長(zhǎng)的路需要走，也有很高的山可以攀。